随着经济的不断发展，现代经济的经济结构由以生产型为主向科技服务型为主的转变已经成为一种趋势。这一转变使得人力资源在企业生产经营和国家经济发展中所起的作用变得更为关键。加之国际竞争的日渐激烈亦使得人们对人力资源更加重视起来。
人力资源是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和，是存在于人的自然生命机体中的一种国民经济资源。人力资源是一种稀缺性资源，取得、开发和使用人力资源都需要付出很大的代价，特别是随着经济的发展，技术和管理的进步，企业竞争的焦点集中在人才的竞争上，谁拥有优秀的人才谁就能够在竞争中获胜。而企业为获得人力资源和优秀的人才，就需要很多的投资，这种投资在企业中就体现为人力资源成本。
随着现在企业制度的建立，我国建立起新的会计制度，合理的界定人力资源成本范围，规范企业人力资源成本列支制度，企业人力资源成本的管理进入新的阶段。我国的一些行业和企业已经开展对人力资源成本的统计工作，但许多企业对人力资源成本仍没有完整的概念，未对人力资源成本进行总量控制和核算，更缺乏对人力资源成本的分析和控制。在这种情况下，企业对人力资源成本进行合理的控制就显得尤为重要。本文试从以下几个方面浅议我国企业应该如何控制人力资源成本从而制定正确的人力资本投资策略。
第一章 人力资源成本的产生和计价
一、人力资源成本的产生
企业管理的目标是赚取利润，管理的核心是人，企业最应努力挖掘的潜力是人力投入与产出的潜力。在当今日益激烈竞争的形势下，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。我们国内许多企业尤其是高新技术企业也越来越认识到知识员工与传统体力工人相区别，不再是传统的“被管理者”，不应再被视为简单的成本，而是和资金一样被看作企业的重要“资本”和宝贵“资源”。但是，人力资本作为一种可以创造价值的资本，必然会在使用过程中产生一定的成本——即人力资源成本。
人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合源成本控制策略。
人力资源成本依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的低下而造成的损失等。对与企业来说，间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但他的意义和影响往往会高于直接成本。而人力资源成本的产生是通过以下几个方面表现的：
1、人力资源获得成本，其包括人员的招聘费用（广告费、设摊费、面试费、资料费、培训费等）；选拔费用（面谈、测试、体检等）；录用及安置费（录取手续非及调动补偿费等）。
2、人力资源的开发成本，即要使员工达到符合具体工作岗位要求的业务水平和提高其工作技能而支付的费用。包括员工上岗教育成本、岗位培训及脱产学习成本等。
3、使用成本包括维持成本和保障成本即薪资总额、办公费用、分摊管理成本、各种货币福利等。
4、员工离职成本包括离职前低效成本和空职成本即由于员工的离职而影响到某职位空缺可能使某项工作或任务的完成受到不良影响而造成的损失。
二、人力资源成本和价值的计量模式
人力资源会计的第一项基本假设便是：人是有价值的组织资源，承认人力资源具有价值是人力资源价值会计赖以建立的理论基石。人力资源价值是人力资源在组织中的预期服务期间内所能提供未来服务的估计现值，是企业组织对人力资源投资产生的效益。如果把人力资源成本看作是人力资源的投入价值，人力资源价值便是产出价值。人力资源投入值和产出值互为因果。没有投入值，产出值难以维持，甚至下降，而产出值的提高会诱导和促使投入值增加，以达到更大的产出值。人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。对人力资源成本的计量有以下几种方法：
1、历史成本法--将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时还应根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产成本进行摊销。这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性;其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时，与实际产生偏差。
2、重置成本法--将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。这种方法考虑了人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。
3、机会成本法--在人力资源方案中，如果选用某一方案，就必须放弃投资于其他方案的机会收益。这些放弃的机会收益，就是选择该方案的机会成本。
由于人力资源是企业组织中特殊的“人性”资源，具备资源的基本属性：主动性、活力易变性和适应性，因此，和企业组织中其他资源相比，难以量化。在计量人力资源价值时，除计量人力资源的货币价值外，还应用一定的方法来计量人力资源的非货币性价值。在此仅从管理会计角度出发，主要介绍人力资源价值的货币计量模式。下面以工资为例，探讨人力资源价值的货币计量。
1、未来收益或工资报酬折现模式。该模式由巴鲁克?列夫和阿巴?施瓦茨提出。在运用的时候，它要求预计职工在被录用期间内的全部工资报酬并进行折现，据以计量人力资源的价值。由于一个职工的人力资源价值是该职工的剩余雇佣期内工资报酬的折现值，因此，一个职工的人力资源价值的计算公式为：
上式中， 表示n年工龄职工的人力资源价值，t表示职工的退休年龄，m表示职工被录用时的年龄，I（t）表示退休前的年度平均工资，r表示试用于该职工的收益折现率。
2、未来盈利贴现法。由巴鲁克?列夫和阿巴?施瓦茨为了弥补“未来收益或工资报酬折现模式”的缺陷而提出。一个Y岁职工的人力资源价值为：
其中，E（ ）代表一个Y岁职工的人力资源价值预期值，t代表退休年龄， （t）代表离职概率（包括辞职、死亡率）， 代表在I期间该职工的预期所得，r代表该职工收益贴现率。
3、 随机报偿价值模式。于1985年由费兰霍尔茨提出。这种随机计量个别人力资源的方法称为随机报偿价值模式，用以计量个人预期附条件价值和个人预期可实现价值。利用上述模式计算个人预期可变现价值ECV公式如下：
式中，ECV表示预期附条件价值，I表示一系列服务职位，m表示离开职位， 表示组织从该可占据的各种职位I中得到的价值，P（ ）表示担任某种职务的概率，t表示时间，（1+r）表示折现成货币的贴现因素。
第二章 招聘成本控制
企业应该开多高的价格来招聘人才，才能做到既吸引优秀人才又不至于使企业人力资源成本过高呢？这是一个与使用成本的合理控制有关的问题。如前所述，使用成本可看作企业购买人力资源的服务而支付的价款。根据价值规律，在一个正常，成熟的人才市场中，人力资源的价格应由其价值和市场供求关系所决定。人力资源的价值指人力资源为组织提供的有效的能力。人力资源的价值无疑产生于过去以及现在对人力资源所进行的各项投资，故我们可以把这一价值看作是由生产、发展、维护、延续劳动力所必须的生活资料的价值所决定，即一个人的经济价值由形成其目前的身体状况和知识、技能水平所投入的各种生活资料的价格、健康保健投资、教育培训以及放弃其他工作的机会成本等决定。明确人力资源的价值后，企业应建立起由人力资源价值决定其工资的机制，即员工的基本工资收入应由构成其价值各项目分别按一定的回收期进行简单折算后综合来决定。
所谓招聘，是指企业吸引各种所需的人才前来应聘，并加以选择的过程。人力资源经理的鼻祖——Daveul Rich，在《人力资源冠军》一书中重点指出：成功的商家将是那些善于吸引，发展和保留具备必要技能和经验的人才的企业。人才是比产品因素，价格因素更为重要的东西。但是，在所有的部门中，涉及与人打交道的工作最难做，因为人的心理是摸不着，看不到的东西。所以，招聘工作带有一定的冒险性，怎样用有效的资金招聘到和企业相匹配的员工就是我们下面要涉及的内容。
一、确定招聘需求
确定招聘需求是招聘的第一步。通常人力资源部，会预先收到部门经理的书面招聘需求，但是仍然需要进行工作空缺的识别工作，以确定是否真的纯在一个空缺的职位。一般情况下，工作空缺可以分为以下两种情形：
1不招人就可弥补的空缺
2需要招人来弥补的空缺
对于第一种情形，可以通过加班，工作再设计等方法来解决问题。第二种需要进行招聘，在此，又可根据空缺职位的不同分为两种情况：a应急职位 可以考虑聘用临时工，租用某公司的人或者把工作完全外包出去 。这些方法可以迅速的解决问题，又可以节约大量经费。因为不用支付任何福利的费用，省下了34%的成本。当这个职位不需要时，很快就可以撤消。b核心职位可以采用内部招聘和外部招聘，当空缺出现时，应提前三天至一周的时间让内部员工知道，使其能够拥有优先应聘的机会，体现“以人为本”的原则。因为先采用外部招聘的方式，传递给公司内部员工的信息相当于表示晋升无望，因此，会造成人员流失率的提高。所以，建议宁愿先损失三到七天时间，把空缺职位在内部公开，采取内部招聘的方式，让合适的人来应聘。实在没有合适的人选，再采用外部招聘。
二、选用适当的招聘方式
由于招聘费用是计算在提出招聘需求的部门的预算内的，所以，部门经理都希望招聘时能钱用得少，人招得又快又好。可做到以上两点并不容易，为此，我们可以事先做好招聘成本控制表，把所需职务，空缺职位数，拟采取招聘方式，预算费用均列入表内，并经人力资源部和总经理审批。在控制招聘成本的众多方案中，有最节省招聘成本的“员工推荐”的方法，和最通用的既能招揽人才又能为公司做宣传的招聘会形式，以及时下最流行的网上招聘，而花钱最多的方法首推用“猎头”，这种方法适用于某些关键的职位，各种招聘方式的选择要和企业的招聘成本，招聘时间，招聘对象，招聘人员自身素质和工作安排想匹配，不能一味追求低成本或一掷千金。
三、规范招聘流程
上节所述的招聘方式，无论我们选择其中的哪一种，都要有一个规范的招聘流程，否则招聘工作将，功亏一篑。规范的招聘流程是指从浏览简历，面试，结束面试，心理测评到取证的全过程。
1．招聘前应进行必要的沟通。a告知公司的主营业务提供有关事实和数据，（但在招聘过程中，甚至在面试过程中，有些人的目的并不单纯，可能会有竞争对手和客户混入其中，希望借此来得到对自己有用的信息。因此，最好只介绍一些基本情况的相关数据，在问到其他一些资料的时候可以通过委婉的方式加以拒绝，否则得不偿失。）b实事求是描述公司情况，描述空缺职位，如实告知工作环境，否则夸大其词招聘来的人才最终会流失，从而形成巨额的流失成本，c如实描述职业生涯发展机会，在职业生涯的生涯发展机会的描述上，不能轻易许诺，刻意夸大。因为一旦承诺无法兑现，条件降低的时候，应聘者会对公司的信誉产生怀疑，极易造成人员流失。
2．招聘中应避免一些误区。a避免思维定势，在招聘人才时不能依据招聘人员的习惯性思维，例如，许多人会认为女生比男生适合人力资源工作，男生比女生客观公正适合行政工作。而实际上并非如此，如果招聘者在面试时依此“定势”删除了最适合得人选，定会追悔莫及，因为关键的人才不仅是人力资源，还是真正能为企业创造财富的人力资本。b不要轻易相信介绍信或介绍人c不要忽视情商因素d不要寻找完美人才e维护应聘者的自尊，即便应聘人没有得到这个职位，也会对这个公司存有好感，为公司树立良好的口碑。
3．招聘后还要对一些关键职位进行取证。以免一时疏漏给虚假人才可乘之机，为公司带来损失。
第三章 如何有效的控制人力资源开发成本
一、培训需求分析
在工作中，员工由于缺乏必要的知识和技巧，从理论到实际操作之间会产生一定的差距，这种差距就是培训需求。总体而言，做培训需求分析一般从以下三个方面入手：a从公司组织上分析，根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容；b从工作职业上分析，做职位分析时看该职位需要什么技能然后用员工现有的技能状况进行对比，中间的差距就是培训需求；c员工的自我分析，有员工自己决定今年有哪些培训需求，差距在何处。只有明确培训需求的实际存在，针对企业的自身情况进行培训才能真正通过培训提高企业的竞争力。
培训需求的实际操作有以下四种方法：
1．全球性分析，即公司从上往下顺次进行确定工作。具体流程是：分析培训目标群体范围；定义职位需求；按职位需求来评价员工的现有状况；如果有培训需要则立即着手培训。
2．行为表现管理，即在绩效考核过程中做培训需求分析。
