主持人：王院长不愧是人力资源方面的资深专家，讲的非常精彩。而且王院长必胜精力都贡献给了人力资源这个伟大的事业，让我们再一次以热烈的掌声感谢王院长精彩的演讲。
第二位演讲嘉宾是IBM业务咨询服务部人力资源咨询大中华区总经理——黎化民先生。他演讲的题目是《从国际人力资源管理现状和发展趋势报告所得到的启示》。现在我们掌声有请!
演讲人：黎化民：大家早上好!
感谢主办单位给IBM这个机会，让我在这个论坛上和大家分享我们2008中国人力资源总监调查报告的一些主要内容。刚才王院长的发言我想主要讲的是观点，讲的是企业家如何立言的事情。中国古代文化强调做事的几个境界，立言、立功、立德。IBM作为一个HR的实践者，我们更多的是从事立功的事情，就是多做具体事情。立言者是指引做正确的事情，立功主要是把事情做正确，如果把事情做正确需要以事实为依据。所以我借今天这个场合、借今天这个舞台跟大家分享一些当前全球人力资源领域的信息和问题。
IBM是每两年要在全球做一次人力资源总监的调查，最新的调查是2008全球人力资源总监的调查。调查的范围样本量达到全球40个国家，将近450家企业。其中样本量的12%是中国的企业，全球调研报告去年10月19号首站发布在上海。这个报告的发布受到了社会上一些单位和企业关注和好评。我们进一步又把参加调查的中国企业的有关信息又做了单独分国别的调查。这个国别的调查报告是第一次。调查的主要结论是，我们发现中国企业迫切需要通过人力资本管理转型，来推动企业的发展战略。所以我今天的发言可以概括为三个关健词：第一个是转型、第二个是引擎，第三个是目标。
通过调研，我们发现人力资源的转型主要目标是提升整个组织的适应性和灵活性，提升企业领导力建设和企业文化是企业转型的主要的两个引擎。人力资本管理的效率是促使转型的主要保障，也是转型的目标之一。
下面我们分别来谈一下，人力资源转型的主要目标是建设员工队伍的高适应性和灵活性。调查发现，中国的企业和全球的企业相比，在对未来经营环境变化的适应能力方面较之国外有不小的差距。其中有一个问题，你如何评价对组织的人力资本适应未来经营环境变化的能力。十分适应变化和基本能适应变化，中国企业仅仅是1/5强一点，为22%.而同比国外的企业达到2/3(67%)差巨很大，达到45个百分点。很多中国企业在回答这个问题时候说"稍微适应变化".我想，主要从以下几个角度来看这个结果。
第一，现在，大部分中国企业还不很成熟的企业。我们在调查过程中，在与企业家交流的时候发现，中国真正搞现代化、市场化意义上的企业不过是从1992年才开始的。随着西方国家已经经营了几十年、上百年的企业，中国还不过只有短短十几年的时间。所以在企业自身的发展阶段上，我们觉得中西方企业还有相当的差距。当然，这跟我们的经营环境和市场的发育程度也有关系。
第二，现在我们想转而不知道怎么转型。通过调查在国外全球性的市场，比较容易或者说比较顺利的适应市场经营变化的企业里面，我们发现他们有一些共同的基本特征。其中排在前三位的：1、它们能够有效地预测未来技能。
2、有良好的机制和能力能够识别人才(一个是知道他们未来需要什么样的人;第二是知道在哪儿找他们所需要的的人)。
3、高校的协作。
所以一个是知道未来需要什么样的人，第二个是知道在什么地方可以找到、发现甚至培养什么样的人。我们和国外企业的差别也是比较明显的达到百分之二十几。"凡事预则立，不预则废"，现在我们更多的企业知道现在在做什么，今年做什么，但是很少想到三、五年以后要做什么，以及为了实现企业的长远目标，我从现在开始应该如何培养我的员工和管理干部。中国企业在市场上找到企业真正所需要的、能胜任工作岗位的人才的能力也比较弱。
第三，刚才我们已经讲了协同或协调能力问题。在协调方面，也就是协同作战这方面，我们中国企业和全球企业的差距比较而言，不是很大，仅为13%.协同是一个世界性的难题，至于中国企业在协调能力上有哪些问题或者是哪些阻碍使我们协同不畅呢。通过调研，我们发现有这么一些因素。
1、绩效考核的方式还不尽合理。
2、组织重视的程度不够。
3、现有的组织结构不利于了这些合作的开展。
比如说第一个绩效考核，在调查报告里提出的问题是不鼓励员工协作或者是没有有效地激励员工间的协作。在中国的企业里反馈信息高达64%的回答是"这是一个比较大的难题".，绩效考核现在是人力资源面对的主要挑战，其中在协同上很少有企业真正能把企业协同、工效作为主要的指标，能够反映到关键的领导人和关键的岗位上。为什么不重视协作，因为我做了以后并没有给我带来更多的好处。所以很多时候我多一事不如少一事，所以反映企业从上到下对协调都不重视。
再一个是组织结构问题。很多组织结构存在着业务上的交叉，很多企业里大量的存在着这种灰色地带，这个事情到底是A干还是B干，或者是A部门做还是B部门做，谁也说不清楚，要么是一种不健康的竞争，要么是大家都避之为恐不及。所以这几个因素是现在妨碍我们进一步协同工效的障碍。当然其他的障碍还包括我们现有的技术工具或者是信息管理不能够有效的支持协作，有的时候我有这个意愿，但是我不知道如何有效的去帮助我们其他部门的员工，去帮助其他部门达到工作的目标。
还有一个原因是每一个人都很忙，员工没有时间去帮助其他的人。以及还有一些知识产权的规定也限制有效的开展协作。但识产权的因素从调查的结果来看，问题还不是太严重。我想这里面反映了两个问题。一是中国企业对知识产权的重视本身还需要再上一个台阶，很多人并不觉得知识产权对于他们的工作以及对于他们企业的重要性有多大。
综合来看，相对于国际性的成熟企业来讲，我们发现中国企业在如何寻求增进企业人才团队的适应性方面，可以着眼以下四个方面。
第一，有效的制定人力资本战略来支持企业竞争战略。
第二，有效的预测未来所需的技能，通过建立能够预测满足未来需要的这种技能的管理流程来提升这种能力。
第三，寻求专家、寻求有效的识别以及能够把这些专家、专长人才，一个是识别，一个是发现，还有一个是企业能够引人才的能力。
第四，通过团队协作，通过绩效测评和一些技术手段的支持，在工作中培养协作性。
昨天，在会议期间主办者安排我和媒体的一些朋友见面时，在交谈中大家谈到，在人才协调或者是人才安置、配置上，中国企业面临的一些困惑。我跟他们分享了一些IBM的做法。IBM在这个事情上强调三个字即借、买、荐(其英文词的第一个字母都是"B".)。第一个B是"借"，是从其他企业，特别是一些大企业、跨国性的、全球性的企业中借人才。中国特定市场所缺的人我可以从其他成熟市场调剂。买是从市场上招聘，荐是从自己内部培养。现在很多中国企业自己培养人才的意识很强，但是手段还比较落后。大家都知道，企业要培养一名真正能挑起大梁的高端人才需要多长时间，因为十年树木、百年树人。大多数中国企业不缺少这个意识，但缺乏资金投入和长远打算(规划)和具体实施计划。这是现在企业普遍存在的困惑。
从买的角度，中国企业从意识上不缺乏从世界上、乃至全球市场上招聘先进管理人才或者是企业所需人才的意识。事实上近几年，国资委已经这样做了，据说效果还不错，但我个人认为在具体的做法上的涉及某些制度层面的限制，使这种做法还不能有效的开展。比如说我们有一些现在到国外吸收海归，走了一段时间突然发现，这里面突破国内政策的限制薪酬，我现在能够支付的最高程度拿到外面，如果是一个合格人才你付的薪酬年薪可能还不如我一个季度拿的高。但是你说我给它高薪企业又会有其他的顾虑，个别人的引进会对我们现有的管理队伍或者是人才队伍产生很大的冲击。咱们俩原来背景都差不多，甚至是同年毕业的，你后来留洋，我在这边加入企业辛辛苦苦敬业奉献的干了几十年。结果你在外边多做了一段时间，现在被招聘回国后的薪水比我高几倍甚至几十倍，我今后还如何在这干?在这种情况下对于企业内部大多数的员工来讲，对人力资源管理部门来讲，可能也会带来新的挑战。
"借"是调配、调剂资源，我们在座有很多企业现在已经是走出了地域，开始变成一个全球化的企业。有效的调剂先不说全球，在国内来讲。过去我们一些政策、制度，比如说户口、配偶的工作问题、子女的教育问题等等，限制了我们把一些人才在全国范围内有效的配置。很多企业现在已经开始了，但是后面有一些问题现在是限制我们的。早些年美国有调查，说美国人平均工作一生可能要换几次，美国人自己也说越是做到高级的岗位可能工作地点的变更性越频繁。今天在东韩，明天再西韩，后天去了佛罗里达。但是我们现在恐怕做起来还有很多具体的问题和困难。
第二个研究的主要发现是领导力和文化，这是企业变革的双引擎。在领导力建设和支撑领导力发展的变化上，我们现在在人力资本转型中所最需要关注的两大主题。刚才问到你认为贵组织当前人才团队建设最主要挑战排在最高的达到89%，一个是建设支持学习和自我发展的企业文化，再有一个是培养领导才能达到73%.学习型组织概念前几年已经提出来了，现在很多企业一个是学习、一个是培训还没有搞清楚，企业到底怎么去做，企业花了大量的精力自上而下推动一些培训。结果对于组织者来讲、接受者来讲，把它更多的作为一种福利、休假、奖励，现在还缺乏一种环境和机制，甚至缺乏一种意识，真正建立自下而上学习的气氛和氛围。
在谈到组织面临的与员工相关主要问题的，如何克服人才的短板以满足企业的需求，很多企业面临无法快速提升技能以及满足当前和未来的业务需求，无法建立一支敬业并受到适当激励的员工队伍。所以人才团队建设或者是文化建设，基于这些发现，我们提出了中国企业与国际企业，在人力资源管理方面，今后应该着力在注意以下四个方面。
第一，加强战略性的思考。
第二，立足全局、着眼长远发展、准确定位，满足企业发展所需要的领导力。树立创新意识，在创新中获得发展。塑造更加良性的企业文化，变革学习型的企业文化，引导员工主动学习，从而提升人才团队的领导力。避免因为竞争对手能够提供和运用新的技能的职业机会，造成本企业的高端人才的流失。所以一个企业必须帮助自己的员工和高端人才不断提高他们的技能，从而增加他们的流失的门槛(因离开公司其机会成本太大而长期留下)。
第三，报告中关于人力资本管理的效能问题的调查显示，中国企业认为人力资本战略对企业的发展战略是有促进作用的比率比全球的平均数字还要过(全球的平均数字是38%)，认为稍微有一点帮助的是全球是44%，中国是43%.尽管在人力资源战略上超过1/4的企业达到27%的比率，企业承认人力资本战略还没有正式成文。但看到这个发现的时候，我们研究团队和IBM公司从事国际事务的同事们一起，对这个发现感到很有趣。作为一个中国人感到欣慰，因为我们觉得，中国的企业在人力资源战略问题上做的要比国际上好。但是另外一方面，进一步深入地看的话，这个数据的来源到底意味着什么。结果发现，相当多的企业当他们在回答这个问题的时候或者深度访谈的时候，他们承认我们企业的战略有是有，但是它更多的只是流于表面化。中国的企业大都为自己制定一些奋斗口号、发展愿景和目标，但真正如何具体落实的计划却没有，有的甚至连一份成体系的战略说明书都没有，至于如何让员工去做的办和措施就更缺乏了。后来我们感觉这个问题的调查问券设计对于全球性的企业可能是适当的，但不完全适用于中国企业。因此，下一次我们在研究中国企业的时候问卷的设计可能还要做一些调整，否则很难把中国企业的真实的问题反映出来。
在识别某个组织、企业在人力资源管理方面的情况，比如根据企业业务的变化来调整人力资本，将员工的兴趣、志向编入计划流程，确定劳动力长期供需需求的预测能力，确定技术相应技能和能力的可用员工数目，以及不断的按日、按周预报劳动力需求的能力。总的来看，中国的大部分企业人力资源管理水平相对来讲还是处在一个初级的水平。在回答吸引保留人才方面，相当多的中国企业回答有百分之六十多我和我的竞争对手相比差不多，或者比竞争对手略差。敢于说我比竞争对手做的好的的比率加起来是27%.人才流动率仍然相对偏高，加起来接近50%，与往年基本持平达到35%.低于往年比往年稍低的加起来不过百分之十几。这写数字显示人才流动越来越多的成为中国企业人力资源工作所面临的主要挑战和困惑。
那么从调查数据中显示出来的中国企业人力资源管理低于全球的水平的主要原因是什么呢?进一步的研究发现，出现这些问题与对特定人才能力的识别技能以及相关手段有关系，比如调查中发现目前，73%的中国企业HR部门在找人的时候，仍然是只是看简历。员工自己的信息占只有24%，技能数据跟踪占24%，相对于国际企业来讲有明显的差距。大家可以回想一下当我们企业里面缺人的时候，我们HR通常怎么做，我们业务部门通常怎么做。习惯上从自己所熟悉的圈子里找，先在我们自己脑海里面、在我的信息网里面、在我的朋友里面看有没有这样的人，打给朋友的电话、打给合作伙伴的电话，比打给猎头公司的电话要高的多，这是我们企业通常的做法。因为总认为这样做，简单，节约成本，而且可靠，但很少考虑是否需要找猎头公司，或什么HR专业服务机构协助。
从人才的发展角度来看，多数企业认为在中国在职培训、传帮带的指导和轮岗是促进人才发展队伍最有效的手段。而相对于其他国际性的企业来讲，更加重视可能是综合性的学习。甚至通过计算机或者是网络的培训以及传统的培训手段，我们在这里培养人才大家承认轮岗也好、传帮带也好或者是在职的培训是主要手段，而相对于国际企业现在更加强调是综合性的学习。
在信息化建设方面，相对来讲中国和国外差距不大。但是在借助人力资本数据和信息做出人力资本决策的有效程度上，中国和国际上的企业存在着明显的差距。中国企业一般有效的才占19%，而国际上的企业达到45%.比较有效中国占的比例比较高。这说最近几年以来中国企业开始重视信息化的建设，开始重视运用信息化作为手段来帮助企业提升管理。
